Mara Maffei, ICT Manager di Heineken

Fino a non molto tempo fa il modello di relazione tra Marketing ed IT era pressoché paragonabile a quello di due pianeti appartenenti a galassie diverse; i mezzi a disposizione non consentivano di affrontare il viaggio per avvicinare gli uni agli altri.

Nemmeno l’arrivo di Internet, Second Life e similari fu sufficiente a stabilire una conversazione: gli uni, novelli esploratori, impegnati ad invadere i nuovi pianeti attraverso l’ausilio dei soliti compagni di viaggio (agenzie media e creativi di ogni specie), gli altri invischiati nell’ennesimo progetto ERP, senza mai sintonizzare le antenne verso nuovi idiomi che pervadevano l’etere. Poi sono arrivati, insieme alla peggiore crisi dal secondo dopoguerra, FB, Twitter, smartphone e tablet: che occasione!

Di necessità virtù, il dialogo si è avviato definendo pragmaticamente un percorso di collaborazione, dove l’IT mette a disposizione le proprie competenze di base, delivery di piattaforme, gestione dei provider, etc., mentre il Marketing si focalizza sui contenuti e sui consumatori, ed entrambi si coalizzano per ottimizzare i costi.

Come in tutte le relazioni, la durata dipende dalla capacità di crescere insieme. Per l’IT la sfida consiste nell’accrescere le proprie competenze e capacità di agire in contesti poco strutturati ed in rapido cambiamento: quasi una rivoluzione.

Paolo Daperno, CIO & Business Process Director di illycaffè

Focus sui clienti, sui consumatori e capacità di agire, costituiscono i cardini della strategia IT in illycaffè. Da qualche anno l’azienda sviluppa una attenta “relazione digitale” con il consumatore sia in termini di comunicazione, sia in termini di relazione commerciale con la vendita diretta del sistema iperespresso attraverso l’e-Commerce ed il retail.

La relazione tra il CMO e il CIO parte dall’assunto che la comunicazione e l’esperienza del consumatore sono affidate al CMO. Gli strumenti digitali, la loro adozione e le loro integrazioni, anche nei processi di business, sono invece responsabilità del CIO.

Nulla di diverso dalle altre aree di business, se non il fatto che CIO e CMO mai come oggi sono stati così vicini. Una sana relazione che permette al CIO di comprendere le esigenze del CMO e di mettere a disposizione le sue competenze e il suo team in vista di un obiettivo comune.

Il CIO deve però essere un “passo avanti” nella conoscenza degli strumenti disponibili e saper guidare il CMO tra le soluzioni che la tecnologia mette a disposizione, cogliendo le opportunità che questa può offrire anche in termini di economie di scala su piattaforme che altrimenti sarebbero costose ed ingovernabili, come di fronte a più digital business owner e CMO divisionale/geografico. Se il CIO non sa ricoprire questo ruolo, il CMO cercherà aiuto all’esterno impoverendo così l’azienda dei positivi effetti sinergici che la collaborazione tra IT e Marketing, concorre a far nascere. Una raccomandazione però: il CIO deve seguire l’agenda, a volte fortemente stagionale, del CMO nello sviluppo e nel rilascio delle piattaforme, combinando momenti di forte sviluppo a momenti di manutenzione, soprattutto quando il mondo digital è parte del processo di vendita on e off line.

La “nuova” relazione tra il CIO ed il CMO può costituire un cambio di equilibro e solo un reciproco rispetto dei ruoli può evitare una situazione di contrapposizione.

Dario Castello, CIO settore Automotive

I clienti sono sempre più connessi: sfruttano i canali digitali per ricercare e comparare informazioni, interagire con le aziende o diffondere informazioni sui brand e prodotti tramite il mondo dei social network e per effettuare transazioni di business. E nel futuro questa tendenza si amplificherà ancora. Ogni cliente si aspetta un trattamento disegnato sulle proprie esigenze personali poichè oggi questo è possibile attraverso il corretto utilizzo delle tecnologie informatiche.

La pressione crescente sulle organizzazioni IT purtroppo non sempre consente di dare la giusta priorità ed attenzione alle richieste del Marketing, che spesso decide di impostare le proprie soluzioni in autonomia, in questo a volte aiutati dai fornitori di tecnologie che intravedono un canale alternativo per conquistare spazi nelle aziende clienti.

Un rapporto di Gartner prevede addirittura che nel 2015 il CMO controllerà una spesa in tecnologia maggiore rispetto al CIO, tanto da porre la questione se il CMO sarà il prossimo CIO.

Ma l’approccio individualistico del Marketing si rivela spesso poco efficace e di breve respiro, mancando di quella visione complessiva e di completa integrazione con tutti i processi aziendali che solo una salda collaborazione tra CMO e CIO può garantire.

Solo questa alleanza rende possibile la costruzione di una strategia di Marketing Digitale veramente completa (dal CRM al B2C, dal mondo social alla brand reputation) associata ad una roadmap tecnologica, con al centro il cliente ed il disegno congiunto di una user experience coerente con gli obiettivi di business.

L’atteggiamento collaborativo deve andare oltre i problemi che possono nascere dalle reciproche competenze tradizionali e che minacciano la corretta esecuzione della strategia stessa, mettendo anche in atto forme organizzative miste IT e Marketing che sappiano lavorare con confini di responsabilità sempre più labili (ad esempio le impostazioni grafiche e la realizzazione tecnica).

In definitiva solo una partnership reale tra CMO e CIO può veramente orientare le risorse aziendali verso la piena soddisfazione dei clienti digitali e tradizionali attraverso i vari canali di contatto.

Stefano Catellani, Direttore Information & Communication Technology, Caprari

Nella specifica realtà di un’azienda che progetta e costruisce beni industriali durevoli, il CMO è il trait-d’union tra il “mondo esterno” e l’azienda stessa. Cura l’immagine aziendale, raccoglie e distribuisce le informazioni in forma strutturata ai reparti interni e distribuisce le informazioni all’esterno.

Per fare questo ha bisogno di strumenti, che in ambito digitale, sono specifici, come il sito web istituzionale e il sistema di gestione dei contenuti (CMS), sia condivisi con le altre Direzioni, come l’ERP, il sistema di gestione documentale (DMS) e il portale che raccoglie le web application.

Compito fondamentale del CIO è fornire tali strumenti, spesso prevedendo in anticipo un’esigenza ancor prima che si manifesti palesemente, e garantirne il funzionamento: governare la tecnologia per consentire sviluppo, espansione e controllo del business.

Trattandosi di ruolo trasversale, la relazione tra CIO e CMO è quindi molto simile a quella che intercorre con gli altri C-Level.

Siamo a Modena, terra di motori ed è lecito un paragone con il mondo automobilistico: il CIO mette a disposizione la vettura, ne cura la manutenzione e l’efficienza, la prepara al percorso da seguire arrivando a sostituirla se necessario, insegna le tecniche di guida. Al CMO è lasciato l’onere di comprendere la vettura, il suo comportamento sul tracciato e proporre le modifiche di assetto. Va da sé che “intesa” e “collaborazione” sono i fattori chiave di successo tra collaudatore e team manager.

Maurizio Brianza, Direttore Sistemi Informativi Bticino

Le nuove opportunità offerte dall’IT si sono diffuse molto rapidamente tra i nostri dipendenti e tra i nostri clienti e fornitori. I primi molto spesso possiedono tecnologie più progredite di quelle fornite come dotazione aziendale ed i secondi talvolta dimostrano un utilizzo più “smart” di tali nuove opportunità.

Questo mutato scenario impone ai CEO un cambio di focus nell’utilizzo dell’IT. Dalla tradizionale ottimizzazione dei processi interni, abbinata a qualcherinnovato meccanismo di “customer engagement”, alla formulazione di una vera e propria strategia digitale d’impresa.

Questa corretta impostazione, più visibile nelle aziende Hi-Tech, Fashion e Finance/Banking, non sempre trova riscontro nelle aziende più tradizionali e rivolte al B2B dove vengono privilegiate iniziative specifiche di Customer Care, di e-Commerce e di Comunicazione Digitale. Ne consegue un approccio a “silos funzionali” non sempre coordinati tra loro, con elementi mancanti o trascurati, con duplicazioni di iniziative e soprattutto con il grave rischio di non gestire correttamente la relazione con il mondo esterno all’impresa.

La valutazione della maturità di una impresa nella definizione della propria Strategia Digitale necessita dell’analisi di alcuni fattori chiave: “Vision” ovvero lo scenario futuro di business, “Engagement e Motivazione” ai vari livelli aziendali, “Governance” per garantire il coordinamento di tutte le iniziative digitali e “Risorse e Competenze adeguate” in numero e competenze per gestire i nuovi processi.

Come può il CIO contribuire alla crescita della Maturità Digitale d’Impresa? Non certo come un tradizionale progetto ERP. E’ necessario un approccio nuovo. Rapidità e flessibilità di risposta insieme a competenze tecnologiche in frenetica evoluzione, impongono oggi al CIO un ruolo di promotore, di advisor e di aiuto alla Governance del processo di trasformazione in corso.