Aan de vooravond van een nieuwe innovatiegolf


De volgende generatie organisatie gaat over afdelingsgrenzen binnen concerns heen en slecht ook barrières tussen concerns onderling. De agile organisatie lonkt, met uitzicht op aanhoudende golven van vernieuwing.

Dat was de optimistische boodschap van Paul Iske, Hoogleraar Combinatorische Innovatie aan de Universiteit Maastricht en Directeur van het Dialogues House van ABN Amro, alsmede Nico Baken, Senior Strateeg van KPN en Hoogleraar Enterprise Networks aan de TU Delft en Harry Smorenberg, financieel strateeg die momenteel veelvuldig in China actief is.

Ze spraken recent in een Round Table over ‘New IT leadership in a cashless society’, georganiseerd door KPN en CIONET, die erin geslaagd waren om tal van prominenten om de tafel te krijgen voor een debat over innovatie. De eenvoudige kernvraag luidde: hoe organiseer je innovatie? Met het antwoord kun je alle kanten uit, en dat gebeurde ook.

Immers, aldus Smorenberg, samenwerking in innovatie vergt behalve synergie en efficiency ook empathie teneinde tot eendracht te komen. Banken zijn steeds minder vanzelfsprekend de leveranciers van financiële diensten. Qua innovatie knagen vele nieuwe partijen aan de stoelpoten van de banken, vooral waar ze erin slagen te voldoen aan de klantenwens om zelf regie te nemen. “Gaat de bank klanten helpen om die regie te nemen? De klant eist de regie, maar ook betrokkenheid, aandacht en vertrouwen van zijn bank.”

Dat er ruimte voor verbetering is bleek uit de woorden van de eerste inleider van het debat Munish Ramlal. Hij is werkzaam bij de Nationale Ombudsman gaf aan dat financiële dienstverleners zich moeten realiseren dat zij met hun leveranciers in een ‘aquarium zwemmen’. De wereld wordt transparanter en de burger/consument kijkt mee. Hoe zij behandeld worden bepaalt in grote mate het herstel in vertrouwen in de financiële sector.

Met persoonlijke voorbeelden met ondermeer een dubbele hypotheek suggereerde Ramlal dat er een flink gat gaapt tussen de betrouwbaarheid en het vertrouwen dat banken menen te bezitten en de perceptie en ervaring daarvan door individuele klanten.

Open dialoog aangaan
Beantwoorden financiële instellingen onvoldoende aan de behoefte in de nabije toekomst, dan zullen klanten hun bank meer en meer links laten liggen. Banken moeten volgens Smorenberg veel meer de dialoog aangaan met de samenleving, maar ook onderling. Baken gaf het voorbeeld van het Rabo-bestuur onder leiding van Piet Moerland, dat zowel intern als extern slecht communiceerde en daarvoor de hoge rekening kreeg.

Hier treedt een probleem op: transparantie en openheid van zaken wordt moeilijk gemaakt, extern door overheden en regelgevers die alles proberen te vangen in wetten en regels en daarmee de dialoog in de industrie bemoeilijken, intern bij financiële instellingen door een batterij juristen die aanslaan bij te veel openheid. Gezamenlijk leidt dit tot een angst cultuur die doorbroken moet worden aldus een van de deelnemers.

Gezien de actualiteit is het eerste probleem van de financiële markt immers herstel van vertrouwen, spoedig een debatonderwerp aan de Round Table. Conclusie: reputatie terugwinnen met responsief zijn via sociale media is lang niet genoeg, temeer daar sociale media voornamelijk kritiek en negatieve ervaringen opleveren.

Mijndienst.nl cruciaal
Volgens Paul Iske vereist de toekomst dat bedrijven – banken voorop – ten eerste dat ze ethische, en zelfs esthetische organisaties worden: ze moeten eerlijk zijn en een schone lei tonen. Zeker als je het vertrouwen wilt winnen in nieuw betalingsverkeer.

Organisaties werken met maatschappelijk kapitaal en moeten dus investeren met het oog op een maatschappelijke opbrengst. Bij massaproducten vormt bovendien de ‘schaalbare menselijkheid’ een probleem: miljoenen klanten moeten bedienen die, vooral ingeval van problemen, een individuele behandeling eisen.

“Je kunt dan persoonlijke diensten bieden, maar die moeten voldoen aan de hoge verwachtingen. MijnOverheid.nl gaat nergens over. Hoe bouw je vertrouwen op met Mijn-EPD.nl als Jan en alleman, tot en met criminelen, bij je medische data kunnen komen. Het echt invullen van het ‘mijn’ in die nieuwe diensten is de grote uitdaging voor de nabije toekomst.”

Iske hanteert de stelregel dat van de investering in innovatie 25 procent naar techniek moet vloeien en 75 procent naar sociale acceptatie. Meestal is het andersom.

Samenwerking in ‘open innovatie ecosystemen’ vormt de sleutel tot zulke innovatie. Wederzijds respect telt dan. Daar zijn ook veel kansen voor! Denk hierbij ook aan het beter benutten van de relaties met partners of suppliers. Een goed voorbeeld hierbij is Tata Consulting Services (TCS), een bekende partij voor outsourcing. Echter, als je bedenkt hoeveel intellectueel kapitaal aanwezig is binnen deze organisatie (kennis, netwerken), dan stimuleert dat enorm om over andere vormen van samenwerking na te denken. Bij ABN AMRO leeft momenteel sterk het besef dat het waardevol kan zijn om met sommige van de suppliers te onderzoeken of en hoe strategische allianties kunnen worden gecreëerd, met name met het oog op innovatie. Zo leerde ABN Amro bij outsourcing naar India hoe sterk Tata Consulting Services (TCS) is qua intellectueel kapitaal in het bestuur en in het werk. Dat biedt veel meer dan ‘veredelde tikgeiten’ waar de bank aanvankelijk van uitging.

Je moet zulke samenwerking goed inkapselen, uiteraard met regels voor bevoegdheden en onderling gedrag, maar vooral door het creëren van een sociale, virtuele en fysieke ruimte die uitnodigen tot vergaande coöperatie waarin openheid de angst overvleugelt.

“Immers, de maatschappij is doordrenkt van angst. Vooral organisaties zijn inherent gericht op angstreductie. Hoe voorkom je mislukkingen? Dat is een enorme rem op open innovatie. Durf te falen, zeer leerzaam: sometimes you earn, sometimes you learn. Oftewel: a shift happens, and shit happens.”

Klein of groot?
Ook verzandt innovatie, als het lukt, te snel in de vraag: van wie is de klant? Verkeerde vraag, vindt Iske: de bal ligt bij de klant, we gaan naar ‘customer managed relations’ door consumenten in plaats van ‘customer relationship management’, het alsmaar vullen van databanken met klantgegevens.

Volgens Tony de Bree (ondermeer auteur van managementboek ‘Dagboek van een Bankier’), is het twijfelachtig of traditionele concerns (‘dinosauriërs’) in staat zijn om zichzelf op tijd ‘klein te maken’ (een ‘extreme-make-over’ te geven). Grootbanken moeten zich meten met nieuwe netwerkbedrijven als Google, met startups met nieuwe ICT en met ‘netwerkorganisaties’ van ‘mobiele’ zelfstandigen die online samen razendsnel tegen de laagste kosten en met de hoogste kwaliteit producten en diensten produceren en uitwisselen in een ‘managementless’ organisatie. Hij werkt zo al part-time sinds 2001 en sinds 2 jaar full-time: ad-hoc crowdsourcing met online freelancers wereldwijd. Ook Smorenberg doet zo zaken, bijvoorbeeld met freelancers via Odesk.com.

Iske is optimistischer in dit opzicht, maar vindt wel dat ‘olifanten’ vooraf moeten kijken of ze samen kunnen dansen. Soms kun je beter alleen innoveren. Concerns hebben het voordeel intern veel expertise te herbergen. Alleen, breng het bij elkaar door de ‘silo’s binnen je organisatie te slechten, benadrukte Smorenberg.

Visa heeft juiste goede ervaringen met samen innoveren, bijvoorbeeld in mobiel betalen met partners als Samsung, Vodafone en Telefonica. Iske: “Natuurlijk kan een grote schaal ook voordelen met zich meebrengen. Hele grote nieuwe infrastructuren vereisen grotere organisaties die het publiek toegevoegde waarde en vertrouwen kunnen bieden. Je moet alleen behalve over businessmodellen van innovatie ook tijdig over organisatiemodellen nadenken.”

KPN in de zorg
Dit beaamde Nico Baken van KPN volmondig, en hij ging nog een paar stappen verder. De strateeg vindt dat zijn bedrijf veel verder moet reiken dan het louter aanbieden van operatordiensten zoals toegang tot netwerken. Hij betoonde zich een exponent van de school die infrastructuur en diensten van KPN niet wil scheiden. “KPN heeft geen toekomst als louter operator voor het creëren van echte toegevoegde waarde. Je moet niet halsstarrig vasthouden aan louter lokettenverkoop.”

Samenwerking over concerngrenzen heen is zijn devies. Baken noemde het voorbeeld van een flink aantal KPN’ers die maandenlang meeliepen in de zorg. “Samen met de mensen die er dagelijks in werken is een heel scala van oplossingen bedacht voor praktische problemen.”

Dit levert geen directe ‘shareholder value’ voor de volgende kwartaalcijfers, maar versterkt de toegevoegde waarde van KPN op lange termijn enorm. Zo wil Baken zijn bedrijf met innovatie veel meer zien inspelen op de tendensen van de nabije toekomst, zoals decentralisatie van taken, veel meer onderling delen alsmede zelfvoorziening in energie door huishoudens.

Zo verwacht hij in deze nieuwe samenleving – ook een ‘cashless society’ – dat het ‘uitruilen van waarden’ veel belangrijker zal worden dan de transacties en kosten waar zowel banken als KPN zich zijn inziens nu nog voornamelijk op concentreren.

Geen veranderplicht
“We zullen meer en meer ontdekken dat we toegevoegde waarde creëren vanuit het principe van maatschappelijke zingeving. Juist de grootbanken moeten die na de vertrouwenscrisis weer op orde brengen. Dat alles in een enorme beweging in digitalisering, van materie op weg naar informatie, dus ICT. Vele sectoren krijgen daarmee van doen en kunnen elkaars partner worden in innovatie over de grenzen van sectoren heen.”

KPN worstelt, aldus enkele KPN’ers in de discussie, met de vraag of deze innovatie binnen of buiten de concerngrenzen moet plaatsvinden. Paul Iske bood voor die zorgen een passende geruststelling. “Innovatie kan komen van nieuwe partijen buiten de bestaande structuren zoals in de financiële markt Knab of Moneyou. Maar dat is geen must. Belangrijk is dat besturingsmodellen van de grote organisaties zelf innovatief worden, op innovatie gericht. Bepaalde organisaties of onderdelen moet je juist niet geforceerd veranderen. Het is geen natuurwet dat alles moet veranderen…”.

Auteur: Peter Olsthoorn

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *