Innovation : la pression monte sur la DSI

Un article exclusif de IT Social pour CIONET

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Si une majorité de dirigeants et responsables métiers confirment l’importance de la technologie IT pour leur entreprise, ils sont nettement moins nombreux à reconnaître le rôle de la DSI dans l’innovation IT. Nous en décryptons les causes principales et évoquons une approche stratégique pour les contourner.

La relation entre la DSI et les métiers est essentielle. Mais elle ne peut fonctionner que si les métiers reconnaissent le rôle de la DSI dans la transformation digitale de leur entreprise. Or ces mêmes métiers éprouvent des difficultés à reconnaître les apports de l’informatique en matière d’innovation. SI 70 % des cadres métiers reconnaissent que la technologie est devenue « beaucoup plus importante » dans leur entreprise, lorsqu’on leur a demandé d’évaluer son degré d’innovation ils sont 52 % à avoir déclaré que celui-ci va de « médiocre » à « juste fait des progrès ». Et ils ne sont que 42 % à déclarer que la DSI fait un bon travail pour devenir un partenaire stratégique, réactif et apportant de la valeur à l’entreprise !

Malgré les efforts consentis ces dernières années par la DSI, dont la mission a évolué vers une approche de fourniture de services, la séparation – nous pourrions dire le gouffre – entre la DSI et les métiers demeure importante, et perçue comme telle. Quelles en sont les principales causes ?

La première est endémique de la fonction : les dirigeants de l’entreprise demeurent frustrés par la lenteur de l’innovation en provenance de la DSI ! Ils en attendent de nouvelles idées de création de valeurs, avec une DSI qui développe des applications plus rapidement et à moindre coût. Ils en attendent également un nouveau tableau de bord de l’organisation informatique, avec des mesures sur les éléments du business qui permettent d’aboutir sur la mesure de la performance.

La seconde cause est liée à l’accélération de la compréhension des nouvelles technologies IT par les dirigeants de l’entreprise. Qu’ils soient consommateurs de ces technologies dans le cadre personnel et familial – c’est généralement le patron qui a introduit dans son entreprise le premier smartphone, la première tablette, ou la première application en shadow IT – ou qu’ils observent leurs concurrents qui introduisent des outils novateurs, les dirigeants font preuve aujourd’hui d’une forte compréhension des nouvelles technologies, du datacenter ou du cloud, qui vient heurter la DSI.

La troisième cause est plus insidieuse, car elle met en cause l’environnement de travail dans l’entreprise et la volonté des dirigeants de s’y impliquer. Si tout le monde s’entend pour reconnaître la nécessité de collaborer sur les développements, le PDG, le DAF, mais également à l’intérieur de la DSI les responsables techniques, affichent une forte résistance au changement. Il leur manque un langage commun et des mesures communes. Il leur faut également dépasser le modèle traditionnel du financement de l’informatique sur une base ponctuelle, le CAPEX, pour adopter une approche locative, sur le long terme, avec des budgets OPEX plus souples. Les chefs d’entreprises sont habitués au mode de financement à crédit de lourds investissements dans le datacenter, amorti sur 5 à 10 ans. Leur demander de sortir plus régulièrement leur carte de crédit pour financer des services virtuels à court terme est une démarche qui vient heurter leur sensibilité.

La transformation digitale des entreprises s’accompagne d’une délicate gestion du changement organisationnel. Afin d’y accéder, la DSI devra procéder par petites étapes, mesurer, montrer voire démonter ses progrès, et construire son appropriation au travers de l’organisation. L’adoption d’une approche hybride reposant sur six points stratégiques devrait l’y aider : concevoir une architecture qui assure une cohérence entre les environnements sur site, en mobilité et dans le nuage ; comprendre si les applications appartiennent au datacenter ou au cloud ; développer une vision plus holistique des données ; mettre en œuvre et gérer l’automatisation des services ; adopter de meilleurs modèles de compréhension des usages IT ; et ajuster la sécurité au modèle hybride.

Source des chiffres cités dans cet article : le rapport « Accelerating Business Transformation through IT Innovation » du réseau Business Performance Innovation (BPI).

Yves GRANDMONTAGNE | Directeur de la Publication | Journaliste IT
IT Social – Média et Club de DSI & Décideurs IT basé sur l’Intelligence Collective
06 51 80 02 87 | www.itsocial.fr | @itsocial_fr | @YGrandmontagne

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