Orchestrating Digital Agility: IT agility is nodig om business agility te bereiken

This slideshow requires JavaScript.

Wanneer een organisatie niet in staat is de razendsnelle veranderingen in de wereld bij te houden, dan wordt de kans op succes iedere dag kleiner en kleiner. Een goed functionerende IT strategie en structuur zijn onontbeerlijk voor het optimaal functioneren van een bedrijf. Kortom, IT agility is nodig om business agility te bereiken. Donderdag 17 maart was CIONET te gast bij Capgemini waar drie sprekers uit de praktijk hun ervaring deelde met ongeveer 50 deelnemers en Remko Reinders Country Lead Digital Customer Experience de sessie afsloot met zijn visie en ervaring.

John Adegeest, Directeur IT & Change van ASR, Nederland’s een na oudste verzekeraar, opende met eerst te omschrijven hoe het huidige kantoorpand in Utrecht volledig is gerenoveerd. Bewust is het gebouw transparant gemaakt, vele muren zijn weggenomen en je kijkt er tegenwoordig dwars door heen. Adegeest gaf aan dat ASR veel last had van alle horizontale verbindingen tussen, schade, leven en pensioen. Een verbinding waar geen ratio achter zat. Een upgrade in een system had gevolgen voor de hele omgeving. Daarom is ASR in 2013 gestopt met deze koppelingen als architectuur principe. Wat blijkt, de agility komt door dat nu de bedrijfsonderdelen los van elkaar kunnen opereren. Iedereen behoudt zijn eigen vertical en is vrij in kiezen van zijn eigen systemen. De enige eis die gesteld wordt dat uiteindelijk iedereen in het zelfde grootboek uitkomt. Bij de keuzes wordt wel standard oplossingen, zoveel mogelijk in Saas, gestimuleerd. Hierdoor zijn ook steeds minder mensen nodig en gaan ook steeds meer mensen van de IT afdeling naar de business toe. En ja, ASR heeft voorlopig nog meerder klanten databases want, voor een centraal klantensysteem is vooralsnog geen business case gevonden. Adegeest raadt zijn publiek aan zich niet druk te maken over eenduidige systemen ‘als je lenig wilt zijn, loslaten en niet afdwingen. Schep slechts kaders. Door de ruimte en vrijheid te geven ontstaat snelheid’.

Mario der Weduwen, CIO van Holland Casino, werkt sinds 2012 bij Holland Casino. Hij kwam destijds terecht in een organisatie die 30 jaar lang monopolist was en altijd goede winst maakte, maar vanaf 2008 geconfronteerd was met sterk teruglopende inkomsten. Oorzaken daarvan waren het anti-rook beleid, de invoering van de kansspelbelasting, de opkomst van het online gokken en de laagconjunctuur. Deze veranderingen zorgden voor uitdagingen waar Holland Casino nog niet eerder voor gestaan heeft. Holland Casino besefte zich niet direct dat een stevige verandering noodzakelijk was. Ontbrekende concurrentie en een sterke familiaire cultuur zijn cultuuraspecten die het veranderen moeilijk maakte. Verwacht wordt dat er binnenkort twee wetten worden ingevoerd die leiden tot liberalisering van de kansspelmarkt en legalisering van online kansspelen. Dat maakt de noodzaak om te veranderen des te groter. Der Weduwen heeft de ontwikkelingen van het Agile werken aangegrepen om de cultuurverandering in combinatie met innovatief denken als een olievlek te verspreiden binnen de organisatie. Door in kleine stappen concrete resultaten te behalen, groeit het vertrouwen in de kracht van ICT om de organisatie snel slagvaardiger te maken. Inmiddels hebben we onze applicatie-architectuur service georiënteerd gemaakt, waardoor we onze doelstelling om een omni-channel, informatiegestuurd bedrijf te worden in grote stappen dichterbij brengen.

Medewerkers worden met deze werkwijze op een natuurlijke wijze meegenomen in de ontwikkelingen van buiten. De angst en ook de wil voor het behoud van het verleden ebt nu langzaam weg. Nu de business de resultaten ziet, groeit het enthousiasme om intensiever samen te werken. Als onderdeel van de verandering zijn commoditydiensten, zoals werkplekken, infrastructuur en servicedesk geoutsourced naar KPN. Een grote groep medewerkers werd van werk naar werk begeleid. Deze outsourcing is tot stand gekomen via de Best Value Procurement methode, hetgeen impliceert dat KPN zich verregaand committeert aan de doelstellingen van Holland Casino. Der Weduwen ziet de samenwerking met KPN als een huwelijk. Een echt partnership waarbij hij er op uit is dat Holland Casino KPN succesvol maakt en vice versa.  Een andere verandering is het niet meer denken in traditionele afdelingen. Als directielid voelt der Weduwen zich mede verantwoordelijk voor marketing en de operatie. Omgekeerd waardeert hij het enorm dat zijn mededirectieleden meedenken over zijn afdeling. Het gaat om samenwerking tussen specialismes en het zo creëren van een optimale team effort met hele concrete resultaten! Agility brengen is voor der Weduwen goed leiderschap tonen, verantwoordelijkheden laag in de organisatie beleggen en vooral ook de druk van buiten gebruiken.

Corne Mulders, CIO van het St. Antonius ziekenhuis. Beschrijft hoe lastig het is als CIO als er nog geen druk van buiten is. De huidige ziekenhuisinformatiesystemen –de ERP systemen van de zorg – zijn niet meer in staat de trends en ontwikkelingen te ondersteun. In het huidige zorgstelsel ontbreekt die druk ‘de wachtkamer van de doctor zit toch wel vol’. Mulders beschrijft vele voorbeelden waar ICT de zorg, zowel de arts als de patiënt, kan helpen: skypen met een arts in plaats van langs gaan; slimme pleisters gebruiken waardoor een controle afspraak niet nodig is; van te voren vragenlijsten laten invullen door de patiënt en IBM’s Watson een eerste analyse laten uitvoeren, immers met de globalisering is het ziekte beeld complexer geworden en een gemiddelde arts kan die ontwikkelingen niet meer bij houden. Ook simpel een gesprek opnemen kan enorm helpen want uit onderzoek blijkt dat vele patiënten niet goed of verkeerd onthouden wat een arts heeft verteld. Mulders’ visie is dat veel agility gerealiseerd kan worden in de zorg door betere inzet van deze beschikbare systemen. Maar, hoe komen we zo ver? Een voorbeeld is het organiseren van de druk van buitenaf. Zo heeft het publiceren van de wachtrijen bij ziekenhuizen aantoonbaar geleidt tot een vermindering van de wachtrij.

Aansluitend op de drie presentaties hebben de deelnemers in groepen van drie zelf een aantal dilemma’s en vragen met elkaar besproken zoals:

  1. Digitale transformatie vraagt om veel flexibiliteit. De ontwikkelingen gaan snel, de roep om vrijheid in de maatschappij (en dus binnen  bedrijven) is groot. Hoe ver kun je gaan in flexibiliteit en vrijheid? Welke onderwerpen moeten centraal onder controle blijven? En waarom?
  2. Orchestrating digital agility vraagt niet alleen een visie op de techniek, ook op de organisatie en de medewerker. Hoe bewaakt je als CIO de balans?
  3. Hoe zorg je als CIO voor de transitie van een digitale strategie naar een strategie die digitaal is?

De afsluitende borrel werd aangeboden door Capgemini.

Auteur: Frits Bussemaker, partner CIONET Nederland

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *