Wschodzące technologie, kwitnący biznes

Jakub Chabik

Czy jest coś bardziej esencjonalnego dla informatyki niż emerging technologies? Przecież zdecydowaną większość informatyków do zawodu zaprowadziła pasja – pasja do technologii właśnie. A czy są atrakcyjniejsze technologie niż te, które właśnie się rodzą? A więc – pasja plus przyszłość, nadzieja i ekscytacja, świeżość i obietnica – to właśnie to kochamy w IT najbardziej.

rakieta

Do legendy przeszły niektóre głośne premiery technologiczne – kolejki pod sklepami, gdzie sprzedawano pierwsze iPhone’y; premiera Windows 95 z udziałem zespołu Rolling Stones. Ale także niektóre całkiem ciche, które jednak zmieniły świat – ostentacyjnie ascetyczna pierwsza strona wyszukiwarki Google albo księgarnia Amazon, która w momencie premiery była zaledwie poprawna. Nieco mniej chętnie wspomina się takie, które wchodziły z wielkim hukiem i przy aplauzie komentatorów po to, by niewiele później zejść po cichu. System OS/2 – niedoszły konkurent Windows 95; WebTV Microsoftu, które miało być mariażem świata telewizji i internetu; Amazon Fire Phone, który miał być „zabójcą iPhone’a”; Google Glass, którego właściciel prędzej zarobił siniaka, niż nakręcił film z perspektywy oka; Apple Ping, czyli próba przeniesienia paradygmatu Facebooka do świata nadgryzionego jabłka.

Powiedzmy na początku szczerze: od CIO nie oczekuje się fascynacji każdym nowym gizmo. Oczekuje się trzeźwej oceny potencjału nowych technologii od strony wartości biznesowej. Ale także – wyłapywania trendu i podejmowania ryzyka, które pozwoli wyprzedzić konkurencję. I odwrotnie: dostrzegania zmian, które może wykorzystać konkurencja. Płynięcia na technologicznej fali, nie pod nią; jednocześnie nienarażania biznesu na kosztowne eksperymenty zakończone porażką. Tylko tyle – i aż tyle.

Gdzie szukać?

Pierwsze słowo kluczowe tego artykułu to „potencjał”. Codziennie na świecie odbywa się premiera jakiejś technologii. W każdej z nich producent usiłuje stworzyć wrażenie, że oto rodzi się przyszłość. Od razu powiedzmy: informacje prasowe to najmniej atrakcyjna forma zapoznawania się z nowościami rynku – no chyba, że ktoś chce poćwiczyć odmianę słów „rewolucyjna”, „zmiana reguł” i „innowacja”.

lornetka1

„Drugim kręgiem” obiecujących technologii są targi. Wbrew pozorom, nawet w dobie internetu mają ogromne znaczenie. Co prawda ich znaczenie w Polsce nie jest zbyt duże (gdzie te czasy, gdy wszyscy jeździli do Poznania na Infosystem?), ale za miedzą odbywają się targi CEBIT, Web Summit, Hannover Messe, Mobile World Congress. Jeśli ktoś ma większy budżet – najlepiej pojechać do USA (CES to pozycja obowiązkowa) albo do Azji, zwłaszcza do Chin, gdzie wiele się dzieje. Warte (delegacyjnego) grzechu są doroczne spotkania organizowane przez producentów kluczowych technologii – np. Cisco Live albo Microsoft Ignite. Prawdziwym świętem dla CIO jest Gartner CIO & IT Executive  Summit – w tym roku w czerwcu w Monachium.

„Trzeci krąg” to prezentacje naszych partnerów. Warto popytać dostawców, co ciekawego ostatnio wymyślili. W końcu każda firma branży IT posiada dział R&D i inwestuje w niego miliony, jeśli nie miliardy. Dajmy jej okazję, żeby pokazać to, co ma najlepsze i wspólnie zastanowić się, co z tego możemy wykorzystać?

I wreszcie „czwarty krąg” – internet. Blogi i vlogi specjalistyczne, fora dyskusyjne, specjalistyczne grupy; także szanowani przez nas znajomi w sieciach społecznościowych. Celebryci świata technologii – Om Malik, Guy Kawasaki, Chris Anderson, Aaron Levie – nie tylko tweetują, ale także wiele piszą. Ich „nos” może zwrócić naszą uwagę na technologie, których nie zobaczymy na konferencjach ani które nie pojawią się u naszych dostawców. Także dlatego, że pochodzą z małych, nieznanych firm.

CIO powinien innowacjami interesować się sam, ale – zwłaszcza – powinien zachęcać do poszukiwania swoich ludzi. Jakaś zinstytucjonalizowana forma forum innowacyjnego – np. godzina w tygodniu zarezerwowana na dzielenie się znaleziskami; budżet na czasopisma – to wszystko pomoże CIO znaleźć technologie o potencjale biznesowym.

Jak oceniać?

Identyfikacja technologii to pierwszy krok. Drugi to ocena potencjału z perspektywy firmy. Nie ma jednej reguły, prostego wzoru matematycznego. Specjaliści mówią o czynnikach, które sprawiają, że innowacja jest obiecująca. Europejski Instytut Innowacji, jedna z instytucji UE, wyróżnia następujące „jaskółki przełomów”.

  • Technologia zmienia reguły gry na istniejącym rynku albo tworzy nowy
  • Technologia obiecuje nie przyrostową, a jakościową zmianę podstawowych parametrów biznesowych (np. mnoży liczbę potencjalnych klientów przez 10 albo obniża koszty o 90%)
  • Wymaga know-how nieobecnego na rynku – przez co daje, na pewien czas przynajmniej, przewagę konkurencyjną
  • W sposób zasadniczy zmienia sposób, w jaki klient doświadcza produktu lub usługi
  • Ryzyko związane z jej zastosowaniem jest znaczne, ale akceptowalne dla biznesu; nie jest to jego ‘być albo nie być’

Spójrzmy na przykładzie znanym wszystkim: lodówka. Technologia chłodnicza w sposób zasadniczy zmieniła reguły gry na rynku żywności. Zamiast kupować wszystkie produkty na lokalnym rynku i zjadać je w ciągu dnia, dwóch, umożliwiła większe zakupy oraz przewóz żywności z odległych miejsc, nawet innych kontynentów. Pozwalała tym samym zaoszczędzić koszty transportu i wyrzucanej żywności – o połowę, może więcej. Skonstruowanie agregatu chłodniczego wymagało wiedzy o przemianach gazowych i precyzji wykonania – nie dało się tego prosto skopiować. W sposób zasadniczy zmieniało doświadczenie posiłku – żywność zawsze była świeża. Wreszcie, była łatwa do adaptacji: po prostu jeszcze jeden mebel, do postawienia wszędzie tam, gdzie był prąd. Gdyby nie chłodnictwo, jedlibyśmy dzisiaj zupełnie inaczej, na Ziemi byłoby nas pewnie kilka razy mniej. Nie byłoby też wielkich miast i centrów handlowych, tylko małe miasta targowe, otoczone polami uprawnymi i pastwiskami.

Słowo kluczowe to proof of concept, wstępna analiza technologii poprzez próbę jej zastosowania w jakimś prostym przypadku, w małej skali i w niekrytycznym fragmencie biznesu. Chcą np. zastosować technologię sieci neuronowych, można na początek zaprząc ją do oceny jakości portfela projektów wewnętrznych, które każdy CIO musi prowadzić. Poradziła sobie z tym zadaniem? W porządku, spróbujmy dopiero wtedy zastosować ją do oceny portfela projektów biznesowych, a jeśli to „wypali”, można myśleć o jej zastosowaniu w innych zadaniach – np. ocenie wiarygodności partnerów biznesowych, którym firma udziela kredytu kupieckiego.

Kiedy inwestować?

Mamy więc pulę kilkunastu technologii do zastosowania, kilka, które niosą z sobą potencjał. I za mało pieniędzy, aby zainwestować we wszystkie. Pytanie brzmi: kiedy inwestować? Za wcześnie – wiadomo, nie można; technologie są wtedy drogie i niedopracowane. Za późno – nie warto, bo nie uzyska się przewagi nad konkurencją.

Odpowiedzieć na to pytanie nie jest łatwo; nie przydadzą się raczej analizy numeryczne. Ja radzę zaufać zespołowi. Ludzie, których „kręcą” technologie, instynktownie czują, która z nich niesie ponadstandardowy potencjał. Są skłonni poświęcić uwagę i czas (często prywatny) tam, gdzie czują wschodzącą falę.tablet1

Znacznie ciekawsze od pytania „kiedy” jest „ile”. Głównym błędem popełnianym przez przedsiębiorstwa jest oczekiwanie, że nowe technologie uda się zastosować bez nakładów inwestycyjnych. Wspomagają to przekonanie zbiurokratyzowane procedury decyzyjne: zanim wydasz pieniądze, powiedz, jakie będzie IRR i NPV, podpisz się (najlepiej własną krwią), że to przyniesie zwrot, a jak nie wiesz i niczego nie gwarantujesz – idź do diabła.

Do inwestycji w nową technologię radzę mieć partnera biznesowego, np. CFO albo szefa sprzedaży. CIO uniknie w ten sposób „efektu zauroczenia”, trzeźwo oceni możliwości biznesowe i rozłoży ryzyko (oraz finansowanie) na więcej jednostek. Do wspomnianego wyżej proof of concept doda walor zastosowania biznesowego –w przypadku zastosowania technologii w pełnej skali łatwiej będzie też jasno pokazać korzyści, jakie z niej płyną.

Kiedy odrzucić?

Ale nie każda technologia przynosi zakładane korzyści. Oczywiście żadna nie przynosi ich od razu, więc warto inwestować przez pewien czas. Ale w pewny momencie CIO dochodzi do ściany: środki „przejedzone”, korzyści ograniczone; stabilność niska, dokumentacji brak, obietnice pozostały na papierze. Zespół jest zniechęcony, partnerzy biznesowi zniecierpliwieni.

Z porzucaniem technologii jest trochę tak jak z odkochiwaniem się w kimś, kto nas zauroczył. Kiedyś fascynował nas każdy ruch i każde słowo tej osoby, dzisiaj zauważamy, że jest opryskliwa, nie dba o siebie i nie ma dla nas czasu. Ale wspomnienie „motyli w brzuchu” ciągle jest żywe, więc trudno silić się na obojętność – trwamy więc w związku bez perspektyw, przeżywając katusze, ale nie mogąc go przerwać.

załamka1

 

Rada dla CIO, którym przyszło porzucić technologię, która nie przyniosła zakładanych korzyści brzmi: nie dramatyzować. Ocalić co się da (np. któreś z zastosowań osiągnęło sprawność produkcyjną), zabezpieczyć wnioski i dokumentację, podsumować zaangażowanie ludzi: kto dał radę, a kto nie; kto pokazał zaangażowanie, a kto obojętność. Nikogo nie karać, zwłaszcza za podejmowanie ryzyka. I nie żałować. Pamiętajmy: codziennie na świecie premierę ma jakieś nowe gizmo, technologie ciągle przychodzą, kolejnym razem może się udać. Nie warto trzymać się niespełnionych obietnic i „przepalać” środki, które mogłyby zostać zainwestowane w coś innego.

Bez porażki nie ma innowacji, a słowo emerging implikuje zwiększone ryzyko. Porażka to normalna część cyklu życia technologii i należy ją oswoić, a nawet polubić. Serwery pójdą na coś innego, doświadczenie zostanie. Przyda się w nieoczekiwanym momencie. Wiele przełomowych usług i produktów (np. Groupon) zaczęło się jako „sprzątanie” po nietrafionym pomyśle.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *