Sztuka budowania trwałych związków

Jakub Chabik

Najtrudniejsza gra

Dla CIO jest tylko jeden temat ważniejszy od informatyki: informatycy. Zarówno portalowe wiadomości, jak i poważne opracowania nie pozostawiają wątpliwości: „Brakuje 50 tys. informatyków”, „Rynek pracownika”, „Najbardziej pożądani: informatycy”. Rynek pracy dosłownie eksploduje i wielu CIO, choć niechętnie się do tego przyznaje, pod koniec miesiąca widzi swoich pracowników przekraczających próg swojego gabinetu z kartką w ręku i zakłopotanym uśmiechem na ustach. Słysząc sakramentalne „odchodzę” zastanawiają się: co zrobiłem/zrobiłam źle? Jednocześnie oczyma wyobraźni widzi walący się projekt, nieobsadzone zmiany w dziale wsparcia i tracone bezpowrotnie kompetencje.

Dotąd CIO rozgrywał przede wszystkim gry z biznesem: o projekty, o budżety, o etaty, o wzajemne zrozumienie. Nagle przychodzi mu rozgrywać grę z własnym zapleczem; z ludźmi, których uważał za własnych pretorian i przyjaciół. Czy jest do tej gry dobrze przygotowany?

Orły, gołębie, żurawie

Jeśli siłą CIO jest zespół informatyków, to siłą każdego zespołu jest różnorodność. Dobrze zbudowany zespół można porównać do ptaków. Wąska, ale bardzo ważna grupa wybitnych specjalistów, mistrzów w swojej dziedzinie to „orły”. Mają wysokie poczucie własnej wartości, duże doświadczenie, kolekcjonują szkolenia i tytuły – ale przez to pozostają wierni raczej sobie i dziedzinie niż pracodawcy. Druga, nieco większa grupa, to „żurawie”, czyli bardzo dobrzy fachowcy, którzy rozumieją przedsiębiorstwo od podszewki, robią solidną robotę, niespecjalnie afiszują się z osiągnięciami i chętnie dzielą się wiedzą. Trzecia, największa i najmniej charakterystyczna grupa to „gołębie”, czyli sumienni i solidni pracownicy, którzy jednak pewne rzeczy znają dobrze, inne gorzej, a generalnie są zastępowalni kandydatami z rynku.

1

 

„Orły” są istotne w najtrudniejszych zadaniach oraz przełomowych innowacjach, pomagają ściągnąć dobrych ludzi. Niestety, łatwo się nudzą i potrafią być trudni we współpracy i kosztowni. Bez „gołębi” ciężko obsadzić role i dyżury, zwłaszcza przy dużych projektach albo pracy 24/7. Ale każdy dział IT trzyma się przede wszystkim na „żurawiach”. CIO musi skoncentrować swoje wysiłki właśnie na tych specjalistach, którzy nie są bezimienną „masą” pracowników i jednocześnie nie mają potrzeby, by „błyszczeć” i robić wielkie, pionowe kariery. To ich powinien dopieszczać za pomocą interesujących zadań, ciekawych projektów, szkoleń i pieniędzy.

Flow, milieu, balance

Co trzyma informatyka w pracy? Pieniądze? Rozwój zawodowy? Środowisko? Zacznijmy od najważniejszego: pieniędzy. Teoria mówi, że konkurencyjne wynagrodzenie to tzw. czynnik higieny. Jeśli jest za niskie – pracownik odejdzie. Ani ciekawe wyzwania, ani możliwość uczenia się nie zadziała, jeśli pracownik będzie miał przekonanie, ze zarabia za mało albo jest traktowany nie fair.

2

Informatyków silnie motywują same zadania i możliwość rozwoju, której nabierają przy ich realizacji. Mihály Csíkszentmihályi, amerykański psycholog węgierskiego pochodzenia, stworzył teorię przepływu, flow. Zgodnie z tą teorią, motywacja człowieka do działania rodzi się ze stopnia ich trudności. Ludzie nie chcą pracy monotonnej, która jest dla nich łatwa. Nie chcą także zadań zbyt trudnych, którym nie mogą podołać. Najlepiej czują się w zadaniach takich, które stanowią dla nich wyzwanie, ale jednocześnie są osiągalne – z pewnym wysiłkiem. Przepływ, flow, to właśnie poczucie bycia niesionym; to poczucie, że aby rosnąć, musimy dostawać coraz ambitniejsze zadania.

CIO nie może zapomnieć o flow; tymczasem często wychodzi z założenia, że „nie naprawia się tego, co nie jest zepsute”. Jeśli ludzie w jakiejś jednostce organizacyjnej radzą sobie dobrze, nie należy nic zmieniać. A jest odwrotnie: ludzie, którzy dobrze sobie z czymś radzą, popadają w rutynę; rutyna i zastój to najgorszy wróg informatyka. Dobrze, by CIO pomyślał o tym zanim zobaczył pracownika z dokumentem wypowiedzenia w ręku przekraczającego próg jego gabinetu.

Drugim ważnym elemnetem jest tzw. milieu, środowisko pracy. To całokształt doświadczenia z przebywania w miejscu pracy. Czyli – wystrój biura, udogodnienia socjalne (np. darmowe owoce, kąciki rozrywki). Ale także współpracownicy: ich klasa, format intelektualny i kultura osobista oraz jakość relacji z nimi. Milieu to wspólne wypady na żagle latem i na narty zimą, to wyklejona na szybie karteczkami postać z komiksu; żart z kolegi, który wraca z urlopu; zdrowe relacje między przełożonymi a podwładnymi, wsparcie dla kogoś, kto przeżywa trudne chwile w życiu. To plotki w korytarzu i uśmiechy wymieniane ze współpracownikami. Milieu sprawia, że rano chce się iść do pracy i spotkać ludzi, którzy tam są. To atmosfera startupu, w której można coś dzisiaj zacząć, jutro dostarczyć prototyp, a tydzień później wprowadzić na rynek – i kolejne dwa tygodnie później porzucić, jeśli się nie sprawdziło, bez negatywnych konsekwencji dla kariery.

Wreszcie trzeci czynnik to równowaga, coś, co dzisiaj nazywa się work-life balance.  Informatycy cenią sobie drobne przyjemności, takie jak ruchome godziny pracy, możliwość pracy z domu czy elastyczny powrót po urlopach rodzicielskich. Wielu ma kosztowne (finansowo i czasowo) pasje: wspinaczkę, podróże, żeglarstwo i odpowiada im możliwość wzięcia dwumiesięcznego urlopu w ciągu roku. I są w stanie dać z siebie naprawdę wszystko w pozostałych dziesięciu, aby to osiągnąć.

Pracodawca z wyboru

Informatycy to na ogół ludzie z wysokim poczuciem własnej wartości, wysoką asertywnością oraz polegający przede wszystkim na sobie. Oczekują, że otoczenie dostosuje się do ich planów, a nie odwrotnie. Mają własny pomysł na rozwój zawodowy oraz plany; dobre rady, zwłaszcza gdy udzielane są przez nie-informatyków, mogą ich co najwyżej zirytować. Najlepsze, co może zrobić pracodawca, to stworzyć im przestrzeń samorealizacji, która jednocześnie służy firmie. Wtedy można liczyć na ich zaangażowanie i wierność.

3

Błąd, który wielu CIO popełnia, to „spoczywanie na laurach”. Zwłaszcza dzisiaj, na ultrakonkurencyjnym rynku pracownika, szef informatyki powinien stale zadawać pytanie, czy jego miejsce pracy jest konkurencyjne dla pracowników. Kilka lat temu rynek był mniej dynamiczny, wynagrodzenia niższe, a wygląd biur stylizowany na startup nie tak rozpowszechniony. Rekrutacja odbywała się przede wszystkim za pomocą ogłoszeń; inicjatywa była po stronie pracownika.

Prawie wszystko się zmieniło. Na przykład rekrutacja – dzisiaj bez aktywnego i profesjonalnego działu pozyskiwania talentów firma nie ma czego szukać na rynku pracy. Bez zakupu i analizy opracowań wynagrodzeń według regionów, kwalifikacji i stażu pracy CIO nie wie, czy jest konkurencyjny pod względem wynagrodzeń. Musi prowadzić regularną komunikację do aktualnych i potencjalnych pracowników, np. na profilu internetowym albo na blogu. Musi stale zadawać sobie pytanie: czy jesteśmy widoczni na konferencjach, barcampach i w społecznościach internetowych? Czy nasi byli pracownicy dobrze o nas mówią? Czy o naszej firmie mówi się dobrze i informatycy są dumni, że u nas pracują?

Bardzo przyda się profesjonalny HR i współpraca z nim. Napięcia pomiędzy IT a HR były zawsze. W dużej mierze wynikały z różnic kulturowych; informatycy są z Marsa, HR z Wenus. Ale czas zakopać topór wojenny i nawiązać dobre, a jeszcze lepiej – serdeczne – relacje. Bez profesjonalnego wsparcia kadrowego CIO nie będzie w stanie budować zespołu i aktywnie przeciwdziałać niepożądanej rotacji pracowników.

Prędzej czy później pojawi się pytanie o pieniądze. Każdy z elementów retencji pracowników – fundusz socjalny, podwyżki, przebudowa biura – to konkretny budżet, który CIO musi pozyskać. W oczach decydentów, dla których informatyka zawsze kosztuje za dużo, a informatycy i tak zadzierają nosa, nie będzie to łatwe zadanie. Cynizm nakazywałby doprowadzić do małego kryzysu, a potem wystąpić o środki; mądry CIO rozpisze takie zadanie na głosy i powiąże niezbędne wydatki (np. modernizację biura) z potrzebami biznesowymi firmy i doskonałością operacyjną. Sprawi, że będzie to rozwiązanie win-win.

Utracić pracownika, zyskać przyjaciela

No dobrze, wróćmy do sceny zarysowanej na początku: pracownik pewnego dnia przekracza drzwi naszego biura i mówi: „odchodzę”. Pytanie, co zrobić? Radzę zadać jedno pytanie: „czy mogę coś zrobić abyś zmienił/zmieniła swoją decyzję?” Jeśli usłyszymy twarde „nie”, nie nalegać, nie przekonywać, nie zarysowywać czarnej wizji kariery gdzie indziej. Zamiast tego włożyć energię w przekazanie wiedzy innym członkom zespołu, rekrutację, a także wyciągnięcie wniosków. Przede wszystkim – przeprowadzić rozmowę końcową, czyli tzw. exit interview.

4

Czasami wyleje się na niej litania pretensji i żalów, ale częściej ludzie podzielą się refleksją na temat miejsca pracy i przyczyn swojej decyzji. Uważne słuchanie może pomóc zidentyfikować słabości firmy. Może zabrakło wyzwań na miarę ambicji personelu? Może budżet szkoleń był zbyt niski? Może wynagrodzenia odstają od rynku? A może rutyna zabiła motywację pracownika?  Oczywiście nie wystarczy wysłuchać, trzeba jeszcze coś z tą wiedzą zrobić – a więc przeprowadzić działania, które pozwolą oszczędzić powtórki z innymi pracownikami.

Życie pisze najbardziej nieoczekiwane scenariusze. Ludzie przychodzą i odchodzą. Być może pracownik zadzwoni po pół roku i powie „wiesz, myliłem się, chciałbym wrócić, co ty na to?” A my akurat będziemy szukać takich osób. Być może zostanie dostawcą i będzie chciał zrobić z nami biznes. A być może to my rozstaniemy się z aktualnym pracodawcą i przebiegając wzrokiem po liście kontaktów pomyślimy „hej, to był fajny gość, może ma coś dla mnie?”. Tracąc pracownika możemy zyskać przyjaciela.

Na temat zarządzania talentami będziemy mieli okazję rozmawiać podczas spotkania CIONET Polska 24 listopada w Warszawie, Talent Managemetn. Rejestracja i szczegółowe informacje

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *