Innovatie staat bij iedere CIO natuurlijk hoog op de agenda. Logisch, want elke organisatie wil op papier vooruitstrevend zijn. Maar hoe zorg je nou dat een holle term op een motivatieposter daadwerkelijk doordringt tot het DNA van je organisatie? Hoe kun je als CIO een voortrekkersrol vervullen in het toekomstbestendig maken van je organisatie?
Deze vragen stonden centraal tijdens de CIONET-bijeenkomst ‘Van CIO tot informatieprofessional 3.0′ op 3 juli jongstleden in paviljoen Vork & Mes in Hoofddorp. Het rustieke uitzicht over het water en het Haarlemmermeerse bos vormde een mooi contrast met de woelige tijden die de informatietechnologie momenteel doormaakt. Razendsnelle innovaties zorgen ervoor dat IT steeds meer verantwoordelijkheid heeft in het toekomstbestendig inrichten van de eigen onderneming.
Talkshow
De middag kende een iets andere opzet dan anders. De gebruikelijke presentaties werden losgelaten en in plaats daarvan fungeerde CIONET’s Herman van Bolhuis als ‘talkshowhost’. Arjan van Dijk, IT manager van Stadgenoot en erelid van de VRI (Vereniging van Register Informatici), stond hem bij in het stellen van kritische vragen.
De eerste gast was wel gewend om stevig aan de tand gevoeld te worden. Dion Kotteman moet als CIO van het Rijk regelmatig verantwoording afleggen over IT-projecten bij de overheid. Zeker toen het Rijk onlangs negatief in het nieuws kwam door diverse mislukte IT-projecten. “De media hebben daar de laatste tijd een vertekend beeld van geschetst”, verweerde Kotteman zich. ”In het verleden zijn er fouten gemaakt bij projecten vanuit de overheid maar de laatste jaren helemaal niet meer.”
Kotteman, die eerder werkte voor Rabobank, ING en ABN Amro, erkent dat het anticiperen op verandering in het verleden soms te laat geschiedde. “Het is goed om bij de overheid te zitten mét bedrijfservaring. Je ziet daardoor wel dat dingen soms veel sneller kunnen. De overheid anticipeert soms te laat op ontwikkelingen, terwijl het de kunst is deze op tijd te signaleren en dan al maatregelen te treffen.”
Co-creatie
De Rijks-CIO benadrukte dat hiervoor steeds nadrukkelijker de samenwerking met marktpartijen wordt opgezocht. “Een organisatie is geen vastomlijnd hok meer. Het zijn netwerken. Taken worden inbesteed en uitbesteed, ook bij de overheid. Wij zijn de grootste verzamelaar van big data maar het beheer van al die informatie hoeft niet bij de overheid te liggen. We willen de vraag op de markt brengen. We kijken ook naar innovatie buiten onze eigen muren en mogelijkheden tot co-creatie.”
Arjan van Dijk wierp op dat bij overheidsprojecten vaak een lang aanbestedingstraject wordt gevolgd waarbij veel verschillende partijen mogen meebieden. Is dat niet te overdreven democratisch? Kotteman begreep waar de opmerking vandaan kwam. “Als overheid zijn we soms wat doorgeschoten in onze democratie en transparantie. Maar er is wettelijk bepaald dat we op basis van aanbestedingen werken. Wel zouden we een toets kunnen opwerpen die bepaalt of partijen mogen meebieden of niet.”
Bij de zoektocht naar nieuwe mensen is Kotteman ambitieus maar realistisch. “We willen de beste experts maar moeten als overheid naar onze positie kijken. We betalen niet veel en we hebben in Nederland gekozen voor een kleine overheid, waardoor onze organisatie krimpt. Werknemers moeten natuurlijk vakinhoudelijk goed zijn maar ook vooral betrokken bij onze maatschappelijke missie.”
Interne incubators
Volgende spreker Frank Vogt is als COO van Wegener verantwoordelijk voor een aantal operationele afdelingen zoals de drukkerij, distributie, operations en IT. Vogt schetste de hevige transitie die zijn core-business, de media, momenteel doormaakt. “We hadden ooit 8000 mensen in dienst, nu zijn dat er nog maar 2000. De mediasector is enorm in beweging. We moeten dus keihard innoveren. Dat is een prachtomgeving voor een IT-professional maar een echt zekere baan is het niet.”
Wegener maakt dan ook de keuze om veel nieuwe jonge mensen binnen te halen om de innovatie aan te zwengelen. Vogt: “Je hebt een twee snelheden in IT. Je moet je lopende processen draaiende houden en ondertussen nadenken hoe je ze wilt veranderen. De afstand tussen de afdeling die aan het ombouwen en aan het afsterven is, wil je niet te groot maken. Wij hebben een IT en een innovatie-afdeling. Dat zijn twee andere werelden maar we proberen die wel samen te brengen. Door nieuwe mensen meer te selecteren op sociale competenties bijvoorbeeld. Zij moeten kunnen communiceren, regisseren en verbinden.”
Een aanwezige in de zaal vulde aan: “Je kunt via interne incubators innovatieve ideeën ontwikkelen en die dan drie maanden uitproberen. Blijkt na die drie maanden dat het niet werkt, dan gooi je het weg. Dat lef moet je hebben als organisatie. Innovatie moet je stimuleren maar niet eindeloos rekken als het niet succesvol blijkt.”
Naar buiten
Ook Wegener kijkt nadrukkelijk ‘naar buiten’ in haar drang te innoveren, zegt Vogt. “We zetten in op digital leadership. Wat ons als nieuwsorganisatie onderscheidt is dat we het beste op de hoogte zijn van regionaal nieuws. Op dat vlak willen we excelleren maar het is niet zo dat we de implementatie zelf moeten organiseren. Als een marktpartij beter is, nemen we hen in de arm. Dat gaat dan wel verder dan een klant-leverancier verhouding. We gaan dan echt een langdurige relatie met zo’n partij aan.”
Tijdens de aansluitende borrel, in een zomers zonnetje, speelde hiërarchie even geen rol en was de populairste leiding diegene waar het bier doorheen stroomde. Kaartjes werden druk uitgewisseld alvorens met nieuwe inspiratie de tocht huiswaarts werd ingezet.
Auteur: Melvin Captein