Jakub Chabik
Z reguły to młodsi uczą się od starszych. Ale wtedy, gdy na rynku trwa disruption, dzieją się dziwne rzeczy. Doniesienia medialne nie pozostawiają złudzeń: „General Electric zmienia kulturę korporacyjną”, „Samsung chce być największym na świecie startupem” – to tylko dwa tytuły z ostatniego miesiąca. Parafrazując Churchilla można by powiedzieć, że jeszcze nigdy tak wielu tak wielkich i tak utytułowanych nie mogło nauczyć się tak wiele od tak młodych i małych. Dotyczy to także działów IT przedsiębiorstw, które niejednego mogą się nauczyć od rozpoczynających, innowacyjnych przedsiębiorstw. Poniżej – subiektywny, nieuporządkowany alfabet startupów.

M jak minimum viable product

Pierwszy termin, z jakim CIO powinni się zaznajomić, to minimum viable product, czyli MVP. Co to jest MVP? Otóż to coś jeszcze nie do końca zrobionego, ale już dostatecznie dobrego, żeby przeżyć na rynku. Informatycy czasami mylą MVP z wersją beta, ale podobieństwo jest pozorne. Beta to po prostu produkt w ostatniej fazie testów, w której uczestniczą klienci końcowi. MVP to kolejne przybliżenie niedoskonałego produktu, które pozwala sprawdzić reakcję klientów i wyłowić te cechy, które są dla niego najważniejsze. Zamiast miesiącami doskonalić produkt lub usługę w laboratorium, MVP każe szybko wypuścić je na rynek i sprawdzić „w boju”.
Najbardziej przełomowe innowacje w technologii ostatnich dwóch dekad –Uber i Airbnb, samochód elektryczny Tesla, wyszukiwarka Kayak i serwis Steam – powstały właśnie jako Minimum Viable Product. W praktyce korporacyjnego życia CIO, MVP może oznaczać realizacją rozwiązań w bliskim kontakcie z odbiorcą, w krótkich, inkrementalnych cyklach. Zamiast formalnych wymagań – bezpośrednie zbieranie uwag do „prawie gotowego” rozwiązania; zamiast sztywnych harmonogramów – praca w kilkutygodniowych sprintach. A przede wszystkim – czerpanie danych z bezpośredniego wykorzystania produktu zamiast ze specyfikacji czy paneli z przedstawicielami klientów. Nie od dziś przecież wiemy, że klienci nie wiedzą, czego chcą, a jeśli nawet wiedzą, to żądają zbyt wiele w stosunku do rzeczywistych potrzeb. Czerpanie informacji z faktycznego wykorzystania produktu lub usługi i jej przyrostowe doskonalenie to podstawowa zaleta MVP.

P jak pivot

Kolejny termin, który warto sobie przyswoić, to pivot, czyli przełom, odbicie. Pivot ma miejsce wtedy, gdy nasz MVP „chwyta” i zaczyna rosnąć – choć niekoniecznie w sposób, który początkowo planowaliśmy. Klasycznym przykładem pivota jest gra Sims – stworzona została jako platforma do projektowania wnętrz i sprzedawała się słabo. Dopiero kiedy w zaprojektowanych wnętrzach umieszczono „żywych” ludzi – Simsy – odniosła spektakularny sukces komercyjny. Podobnie w rzeczywistości CIO może się zdarzyć, że system, początkowo tworzony jako rozwiązanie analityczne dla sprzedaży, ostatecznie będzie miał „drugie życie” jako platforma portal dla partnerów biznesowych. Infrastruktura zakupiona dla projektu optymalizacji kosztów operacyjnych może zostać zastosowana jako wsparcie nowego kanału dystrybucji. Zaś projekt wdrożenia nowego systemu obiegu dokumentów może przekształcić się w głęboką reorganizację całego przedsiębiorstwa.
Najważniejsza jest wyobraźnia, bliski kontakt z klientem, myślenie poza schematami i szybkość reakcji. To one pozwalają znaleźć nowy obszar zastosowań dla istniejącego ­- lub budowanego na inne potrzeby – rozwiązania. Pivot oznacza najczęściej także gwałtowne skalowanie rozwiązania. Kiedy Facebook zrezygnował z zasady ‘tylko dla zaproszonych’, liczba nowych użytkowników rejestrujących się w każdym kolejnym tygodniu rosła dwukrotnie. „Normalny” biznes zamknąłby podwoje albo zrobił coś innego – np. gwałtownie podniósłby ceny – aby zapanować nad sytuacją, którą postrzegałby jako kryzys. Startup cieszy się z udanego pivota.

S jak skunkworks

Słowo skunkworks pochodzi od utajnionego projektu amerykańskiej firmy Lockheed prowadzonego w latach 40-tych XX wieku. W nierzucającym się w oczy budynku, z dala od biur konstrukcyjnych firmy, 40 wybranych inżynierów konstruowało pierwsze samoloty odrzutowe. W zarządzaniu terminem skunkworks określamy autonomiczny zespół, któremu powierzamy szczególnie istotne zadanie, wydzielając go z tradycyjnych struktur i procesów, aby ich gorset nie krępował działania i nie opóźniał prac.
W praktyce organizacji IT warto wydzielić skunkworks tam, gdzie mamy do czynienia z zadaniem innowacyjnym, o luźno określonym rezultacie, realizowanym pod presją czasową. Zespół, które takie zadania realizuje warto wydzielić – umieścić w innej lokalizacji, dać mu autonomię i rozpiąć nad jego głowami „parasol” – aby miał wszystko, czego potrzebuje i nie musiał na co dzień mierzyć się z biurokracją. Na jego czele warto postawić silnego, wyrazistego lidera, który jest zorientowany na rezultat, posiada ponadprzeciętne zdolności przywódcze i świetne umiejętności komunikacyjne.
Skunkworks to dobry pomysł nad działania doraźne i innowacyjne, natomiast niezbyt dobry tam, gdzie mamy do czynienia z zadaniami wymagającymi uporządkowania i systematyczności; także wtedy, gdy pokładamy wiarę raczej w deterministycznej, „naoliwionej” machinie organizacyjnej niż wyrazistym liderze i ponadprzeciętnych ludziach, którzy taki lider pociągnie za sobą.

A jak anioł

Anioł biznesu (business angel) to inwestor wspierający startup w pierwszych stadiach jego działania – wtedy, gdy pomysł się rodzi, albo wtedy, gdy pierwszy MVP jest już gotowy, ale ciągle szuka swojego pivota. Anioł służy nie tylko kapitałem, ale także (czy raczej przede wszystkim) kompetencjami, radą i kontaktami. „Otwiera drzwi” do potencjalnych klientów, konfrontuje zespół startupowy z rynkową rzeczywistością, dba, by wśród założycieli każdy dawał z siebie wszystko, wreszcie chroni przed typowymi pułapkami: utratą płynności finansowej, niską jakością produktu albo niedbałą obsługą posprzedażową.
Pragmatyczny CIO swoim przedsięwzięciom – zwłaszcza tym realizowanym w modelu skunkworks – zapewni wsparcie dojrzałego oraz silnego anioła biznesowego. Tak anioł nie musi nawet zapewniać kapitału – wystarczy, że roztoczy nad zespołem dyskretną opiekę, będzie się z nim regularnie spotykał, radził, otwierał oczy zespołu i drzwi u potencjalnych klientów i partnerów biznesowych.

J jak jednorożce

Jednorożcami (unicorns) nazywają się te (nieliczne) startupy, które osiągają niespodziewany sukces, przekraczający wszelkie oczekiwania akcjonariuszy i klientów. Nie tyle stają się nowymi graczami, ile zmieniają reguły gry. W rzeczywistości polskiego e-biznesu takimi jednorożcami były np. pierwszy mBank, Allegro, Wirtualna Polska czy firma CD Projekt, twórcy i producenci „Wiedźmina”.
Kiedy CIO powoła swój startup w formie skunkworks pod opieką anioła, on zaś po znalezieniu stworzeniu MVP i pivocie zacznie rosnąć i odniesie sukces, ma szansę dostrzec, że zamienia się w ten jednorożca – czyli rośnie tak szybko, że zaczyna przyćmiewać macierzystą organizację. W biznesie świetnymi przykładami są wspomniany już mBank albo sieć Orange – powstały jako przedsięwzięcia zależne, po pewnym czasie „wchłonęły” swoich założycieli (odpowiednio, BRE Bank i TP SA), stając się jednorożcami.
CIO nie powinien obawiać się tego momentu. Nie ma nic trwalszego w biznesie niż zmiana; lepiej zrzucić skórę, przepoczwarzyć się i zacząć od nowa niż zmarnieć i w końcu ugiąć się pod brzemieniem zaniechań i straconych szans.

E jak ewangelizator

I wreszcie ostatni termin – ewangelizator. Postać charakterystyczna dla startupu, a irytująca na co dzień. Ewangelizator to wybitny specjalista w jednej dziedzinie lub technologii, który za swoją misję życiową przyjął jej popularyzowanie. Ewangelizator jest skłonny godzinami rozprawiać o jej zaletach i przewagach, cały czas utrzymywać błysk w oku i nie powtarzać argumentów. W korporacyjnej rzeczywistości namolny i irytujący, w kulturze startupu jest niezbędny. Podtrzymuje ducha tam, gdzie nadzieja przygasa; przekonuje interesariuszy, odbiorców i klientów. Trzyma zespół razem, daje mu niezbędną energię i wiarę w sukces. Ewangelizator jest na wagę złota.
W kulturze korporacji istnieje tendencja do ‘generalizacji kompetencji’. Specjalistów zastępują osoby dobrze poruszające się w firmowej dżungli wpływów, umiejętności komunikacyjne są premiowane na równi z wiedzą. W efekcie, awansują ludzie znający się po trochu na wszystkim, ale tak naprawdę na niczym; moralnie i mentalnie – asekuranci i koniunkturaliści. Ewangelizator jest jak łyk świeżego powietrza: nie dba o awanse i apanaże, czerpie satysfakcję z tego, co robi i w co wierzy. Jest „zakręcony” w pozytywnym sensie tego słowa i potrafi natchnąć energią innych.

P jak przetrwanie

Reasumując, AD 2016 trwa wielka transformacja przedsiębiorstw i organizacji. Wczorajsze ikony zbledną i znikną, dzisiejsi outsiderzy staną się ikonami. Świeżość, innowacyjność, przełamywanie barier, elastyczność w reakcji na zmieniając się okoliczności oraz całkowita koncentracja na rynku i klienci liczą się dziś bardziej niż sformalizowane procesy i wycyzelowane machiny zarządcze.
Przyjęcie elementów kultury startupu to dziś nie fanaberia, a być albo nie być dla organizacji IT w przedsiębiorstwach.